森鴻物流是一家國際貨代物流企業。該公司以國際物流、供應鏈為核心產業和競爭優勢，致力于國際物流供應鏈生態系統，打造以全球物流解決方案為基礎的全方位立體服務體系。主營國際物流供應鏈管理、國際貨運代理、物流倉儲服務及跨境電商綜合服務等多個領域。森鴻物流是一家專注于大小件貨物跨境解決方案和合規陽光化產品服務的國際供應鏈公司，公司現有多條優質線路和多項優質產品為客戶服務，業務范圍主要包括歐洲和東南亞區域海運、空運及海外倉等國際供應鏈服務。

兩次電商嘗試都失敗了在電商還未起勢、線下依舊**的時代，百麗曾經和達芙妮、富貴鳥一樣，嚴重依賴百貨渠道，生意的邏輯為簡單粗暴：營收的增長幾乎和開店數量成正比，搶奪市場份額是找到生意增量的重要考核指標。**時期，達芙妮的門店數量達到6681家（2012年），富貴鳥的門店有3195家（2013年），百麗擴張速度是激進，2010-2012年，百麗每年凈增門店數目都在1500至2000家，終突破20000家。龐大的線下布局，款式數量和上新速度都將受到限制，尤其當新的渠道--天貓、京東等電商平臺改變了消費者購物習慣；新的--Zara、Forever21等快時尚大幅度提升了庫存周轉，傳統零售企業位置變得。

翻閱百麗、富貴鳥、達芙妮的財報，勢幾乎集中出現在2015-2016年。2015年，富貴鳥的全年凈利潤額3.9億元，同比減少13.09%，門店2960家，較2013年年中減少了235家；同年，達芙妮由盈轉虧，全年虧損3.79億港元，此后五年共計虧損近40億港元；百麗也好不到哪里去，2016年業績*下滑，凈利潤29.3億元，跌幅達38.4%。而如果結合當年的行業背景，會發現2014年起電子商務交易額迎來高速增長期，基本與之重合。

作為早進入百貨商場的之一，伴隨上世紀90年代中后**商場在國內的崛起，百麗率先吃到了**下渠道紅利。所以當線上渠道開始崛起，百麗很早就意識到了新渠道的重要性。百麗曾兩次試水電商--一次是2008年，百麗旗下百朗商貿在淘寶網開出多家百麗直營網店，同年百麗自建電子商城淘秀網；另一次是2011年起，開始運營BC2平臺優購網，淘秀網被并入優購網。

專注于鞋履的百麗做自營電商，偏向于是垂類電商，體量較小。百麗在2012年報就曾直白地表示：時尚品類B2C平臺由于其產品特性，目前尚無成功的案例。對電商的不熟悉也讓百麗千頭萬緒，以淘秀網為例，當時主要調用百麗深圳主倉的庫存，而百麗鞋品部門設有11個銷售大區，體育用品代理部門有9個銷售大區，渠道并沒有被充分利用。2013年，優購網CMO徐雷、**副總裁謝云立、COO張小軍相繼離職.....組織架構的不穩定、嚴重內耗讓百麗兩次電商嘗試都以失敗告終。

電商的沖擊、百貨業持續低迷、龐大的線下門店成負累，2017年百麗私有化退市時，公司創始人、董事長鄧耀和CEO盛百椒均選擇出局，后者也主動攬責，表示已經65歲的他，仍然不會開電腦，不使用微信，“能力及觀上難以再為公司帶來大貢獻”。接盤者為高領資本，查閱公開資料可知，高領當時并未著急著手電商化，而是率先派出了數字化團隊對百麗進行改造，彼時百麗執行董事李良，其本身就為高領資本合伙人之一。2018年在生產系統推行精益項目；2019年線上線下貨品一體化，啟動會員系統重構；2020年啟動組織數字化建設....以擴張占據市場份額為手段的百麗，開始改變發展邏輯聚焦到線上線下的精細化運營上。